名企跨界呈现井喷 中国版的“通用”没那么好当

核心提示：2014年，跨界的企业数量呈现井喷。企业的跨界看起来很热闹，但实际上才刚刚起步。

通用公司为世界上最大的服务性公司，图为通用公司在美国的飞机发动机总装厂

《支点》记者 蒋李

10月23日，万科企业股份有限公司（以下简称“万科集团”）继开办民营医院之后，又一次举起多元化的大旗：筹划了4年的养老中心——万科幸福家(窦店)养老中心正式开业运营。

仅五天后，另一家房产集团大连万达集团股份有限公司（以下简称“万达集团”）并购南京原野国际旅行社，这是万达集团一年多内在旅游领域的第九次出手。

记者发现，除了万科、万达等房产集团外，IT企业如阿里巴巴、网易、联想、乐视等都纷纷开始跨界，进入的领域则五花八门，有农业、物流、电商等。

专家认为，对于“大佬”们来说，跨界一方面是规避单一产业的风险，另一方面也是基于内部资源的潜力挖掘和裂变。不过，中国大企业的实力与世界500强相比还较弱小，跨界运营应慎重。

跨界多元蔚然成风

上海立信会计学院经贸学院副教授潘瑞姣向记者表示，多元化是个比较笼统的概念，从新产业与固有产业的关联度来看，可细分为产业链上下游的“相关多元化”，以及非相关多元化战略，后者俗称为“跨界”。

“2014年，相关多元化的企业数量依旧属于常态增长，但跨界的企业数量却呈现井喷。这批企业，以房地产、IT行业的上市公司为主。”潘瑞姣说。

以往房地产公司进军物业管理、文化地产等领域，均属于相关多元化。但如今，房地产公司开始涉足与主业差距甚大的行业领域，如开办农场、牧场，推出在线购物等，引来大量关注。

4月20日，在绿公司年会上，万科集团董事会主席王石首次对外公开承认万科有3家儿童医院正在筹建当中，分别位于广州、上海和深圳。

王石表示，三家医院分属三条路线：一给穷人看病；二给富人看病，但赚来的钱支持穷人看病；三是不确定给谁看病，但采用高尖端技术治疑难杂症。

10月23日，万科集团在大健康领域再下一城。“万科·幸福家”品牌发布仪式在北京窦店举行，这是万科养老品牌的首度亮相，同时，万科首个社区化养老服务项目——万科·幸福家（窦店）社区养老中心也在当天揭幕。

除此之外，金地集团开起了网球学校，绿地集团进军城市物流，房地产公司纷纷在2014年开始跨界。

“这些企业选择跨界，一个重要驱动力是主业已开始整体走下坡路，要寻找另一个利润增长点。”广东省生产力学会副会长韩和元向记者解释。

房产咨询公司兰德咨询发布的数据显示，利润率下滑是房地产行业的大趋势：从2010年起，A股上市房企净利润率以每年1个百分点左右的速度下滑，预计到2015年，行业毛利率将低于30%，平均净利润率可能踩到10%的红线。

另一方面，房地产公司选择的跨界领域，大部分与其强项“拿地”有关。

“房地产公司能借助与当地政府的良好关系，进入存在行政管制或行政许可的产业领域，并得到相应政策红利。”潘瑞姣表示，这种情况在“小政府、大市场”的国外并不多，但在中国却十分普遍。

一位专家向记者表示，万科集团筹办的三家儿童医院之所以分别选择广州、上海和深圳，就是因为这些城市是其楼盘业务最为密集的地区，政府关系也最为可靠：“上海医院用地问题的解决，与万科在当地的政府资源不无关系。”

而这也正是韩和元总结的第二个跨界驱动力：企业在传统业务上积累的各类资源（不限于政府资源），可与新产业进行一定程度上的嫁接。

这一驱动力在IT行业的跨界中表现得尤为突出：尽管行业下行压力并不明显，但天生具备融合基因的IT大佬终于也闲不住了，纷纷跨界农业，期待以电商体系及互联网思维改造这个最为古老而又传统的产业。

继网易公司高调进军养猪业后，3月30日，联想控股佳沃集团宣布收购龙冠茶叶60%股权，双方联合打造的“龙冠龙井”系列春茶赶在清明时节上市。

7月4日,由马云联合发起的云锋基金与中信产业投资基金，以不少于20亿元人民币向伊利子公司畜牧公司以现金增资方式获得60%的股权。

而另外一家IT企业乐视也在今年8月24日宣布进军农业，打造集现代化农业生产与加工、生鲜农产品电商平台的农业生态产业链。

只是“看起来很热闹”

尽管跨界企业雄心勃勃，但潘瑞姣还是有所担忧。

“利用政府资源的跨界并不具备稳定性，也不易复制。”潘瑞姣表示，从管理学角度看，跨界应是企业壮大后自然而然的产物，而大多中国企业未达到这个阶段。

观察多个国内外跨界案例后，潘瑞姣总结，由于涉及大量的并购支出，营收千亿元是市场化企业尝试跨界的分界线。但实际情况是，除房地产公司外的大部分跨界企业都并未突破这一门槛。

如刚刚更名为中科云网（SZ002306）的湘鄂情，在去年营业收入8.02亿元的情况下就开始“连环跨界”，成为横跨餐饮、环保、影视、大数据和新媒体的企业。业内多名专家曾直呼“看不懂”。

而根据中科云网半年报显示，2014年上半年公司实现营业收入4.15亿元,净利润为-658.87万元，可见多元化成果尚未显现。

香港中文大学工商管理学院教授郎咸平与潘瑞姣持有同样观点：“最有名的跨界企业——通用电气（以下简称GE）在清朝同治年间就成立了，我们有些企业才成立两三年就想跨界，这是拔苗助长。”

而如何让跨界产业融入集团框架，也是一大难点。娃哈哈集团进军白酒业、高调打造娃欧商场等跨界策略曾引发热议，董事长宗庆后近期表示还是要做自己熟悉的事，“零售业稍微要缓一缓”。

“娃哈哈问题在于内部管理太过依赖领导者个人决策，这种模式并非一种可复制、较为完善的现代公司制度，无法注入到新的产业中。从这个角度而言，万达、万科等房地产公司内部管理机制相对规范，跨界更加值得期待。”潘瑞姣说。

另一方面，若从宏观数据着眼，证监会公布的上市公司行业分类数据显示出国内企业跨界尚不成熟。

《上市公司行业分类指引》中有以下说明：公司某类业务营业收入比重大于或等于50%，或某类业务的收入、利润在所有业务中最高，且占公司总收入、总利润的30%以上时，将该公司划入与该业务对应的类别，否则将其划为综合类。

而《2014年第三季度上市公司行业分类结果》显示，在中国境内证券交易所挂牌交易公司仅有23个归为“综合类”，不到上市公司总数的1%。

“跨界成功的重要特征之一，就是多个产业利润的均等化，综合类上市公司数量不到总数1%，体现大部分企业跨界成绩不佳。”韩和元表示，目前国内企业的跨界只是看起来很热闹，实际上才刚刚起步。

GE跨界的核心

要提及企业界的跨界标杆，那绝对要提到GE：从家用电器到工业电气，从金融服务到娱乐媒体，从飞机制造到医疗设备。如今的GE，已是个跨越12个行业领域的“商业航母”。

最初，GE一直通过研发部门的技术支持促进自我发展，仅在1976年进行过一次收购。1981年韦尔奇担任CEO后，通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了不能给GE带来持续利润的业务，买进能壮大企业核心能力的业务。

1981年，GE市值是150亿美元。20年后韦尔奇离开GE时，公司市值是4850亿美元，增长30多倍。这一成绩让他成为企业家的榜样，被誉为“世界第一CEO”。

柳传志一席话流传至今：“我到美国GE去时韦尔奇恰恰不在。下次我到美国一定要约个时间跟他见面不可——这就好像朝圣。”而海尔集团董事长张瑞敏及TCL董事长李东生，也均在不同场合下与韦尔奇见面“取经”。

中国企业崇尚韦尔奇，继而推崇GE走过的跨界道路，海尔集团便是这一战略的践行者。

从韦尔奇离开GE的2001年开始，张瑞敏开始先后兼并一批硬件不错但管理不善的企业（这类企业被他称为“休克鱼”），进入医药、保健品、餐饮、电视机、电脑、手机、物流等十多个领域。

彼时，海尔被称为“中国版GE”。但五年后，人们发现，海尔集团保持盈利的仍然是其传统业务：冰箱、洗水机、空调。2006年上半年，其手机业务更亏损3.97亿港元，跨界战略开始被外界质疑。

于是，越来越多的人开始静下心来，深入分析GE如何跨界。原中软国际副总裁林惠春直言：韦尔奇的做法是基于巨大的资本规模和发达的金融工具所进行的跨界投资，而非国内企业家所理解的跨界经营。

“而且韦尔奇定下的‘GE某项业务不是全球数一数二，就改革、出售或关闭’的原则，其实是对专业化的另一种肯定。”林惠春说。

这也代表当时学界对GE跨界的主流观点。彼时，韩和元写了《海尔当前的根本任务是什么》一文，提出海尔不应急于跨界，而是继续培养核心竞争力。

或许这些建议起到了效果，2006年后，海尔集团强调具备技术优势的“相关多元化”，推出冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、电视机、热水器、微波炉、洗碗机等一系列产品，业务状况逐渐取得了突破。

直至今日，翻看海尔集团旗下上市公司青岛海尔2014年半年报可以发现，上半年总收入中冰箱约占三分之一，空调约四分之一。跨界业务，似乎并未在集团账簿中留下太多痕迹。

韩和元则在撰文多年之后，向记者抛出一个结论：“很多大牌企业出于维护商业机密的考虑，在产业跨界的表象下，巧妙地掩盖了它们的核心竞争力。”

本田公司涉及汽车、摩托车等行业，但核心竞争力却来自发动机及动力传动系统；明尼苏达矿务公司广泛涉猎表面涂料、磁带、照相胶卷等业务，却在涂层及黏合剂上具备核心竞争力；而GE的核心竞争力，则是技术力量与资本规模。

“企业核心竞争力有以下评判标准：不会随着时间流逝而耗损，而且能将现有业务结合在一起，甚至孕育出全新业务。”韩和元强调，国内企业需要在跨界前练好“内功”，培育出符合以上标准的核心竞争力。（支点杂志2014年12月刊）