李文智：作别华为开创商超4.0

“华为，18年，转眼到了分别的时候。”3个月前，华为全球H RBP管理部部长李文智写下了名为《世界很大　用心感受》的文章后，挥一挥衣袖，作别了“服役”18年、宇宙第一大通信设备商华为，他的新头衔，是多点(D m all)联合创始人。

“我在华为驻外机构做管理的时候，处理的都是几亿美金的生意。我现在做的是跑到广场：‘大妈，下载我们A PP吧，给你便宜5块钱’。”

“想到这个行业看看”

李文智1997年进入华为，当过国内代表处代表，也做过华为海外子公司C E O，亲历了华为一路狂奔、成为全球最大的电信设备和方案提供商的快速成长路。离职之前，他是华为全球H R BP管理部部长，负责华为全球人才招聘及调配。

“我负责H R，可以清晰地看到全球人才流动的趋势：最优秀的毕业生，从微软向facebook转移；以前，国内顶级院校计算机系最优秀的毕业生首选华为，现在则流向B A T。”李文智说，资金、人才都去了BA T，他也希望自己人生的后半段有点不确定性，“想到这个行业看看”。

听起来更像是一个“有钱任性”的故事———尽管父母强烈反对，但李文智最终选择了和他的老同事、原华为荣耀总裁刘江峰一起创业，创建属于自己的生鲜020多点(D m all)王国。

在生鲜这个万亿级别的大市场中，电商渗透率不到1%，顺丰优选、本来生活、沱沱工社、中粮我买网等多家生鲜电商公司都瞄准这一蓝海挺进。这些生鲜电商，大多的模式是“从田间到餐桌”，即从农产品采购开始，一直配送到消费者手中，构成了完整的采购-仓储-配送-销售链条。

多点(D m all)的原则却是“不触碰商品”，只和有知名度的商超合作：用户网上下单，D m all从超市分拣，1小时内送到用户手中，走的是“零库存、轻冷链、自建物流”的路径。

商超4.0时代

“我们的商业模式就是把你家门口的商业超市搬到网上，同时提供最后一小时的送达服务。一头连着商业超市，一头连着消费者。”李文智说，商超1 .0模式是杂货店；第二代是连锁超市，质量好、价格低；商超的3 .0模式是社区便利店，方便，但价格高，一瓶可乐要贵上5毛到8毛钱；而多点代表的是商超4 .0O 2O时代，既可以享受社区便利，同时也可以享受大型商超的低价。

D m all已在北京、杭州已和数百家商超达成了合作，很快天津和上海也将大规模布局，广州站计划于今年内正式上线。以北京为例，选择“北科大”门店，进入D m all页面可以看到包括生鲜食品、粮油、休闲食品等8大品类商品，点击下单，就可以实现1小时内送达。网上售价与线下超市价基本持平。

D m all今年4月获得了1亿美金的天使轮投资，由ID G领投。现金在手，D m all首战便是以0 .99元/斤樱桃“地狱价”打响知名度。李文智透露，D m all3月31日试运营，最高日销售额超过了1000万元，现在日销售稳定在500万元左右，用户数约120万。

打造3-5公里生活服务圈

事实上，D m all的“原型”来自于美国一家名为Instacart的日用杂货投递创业公司，该公司成立于2012年，去年年底刚完成2.1亿美元融资，估值高达20亿美元。

Instacart的成功让李文智对未来颇具信心。“我们从和商超的合作开始，采用的是返点模式，等于我们是商超一个大的团购客户；未来则是依托商超，最终打造一个3- 5公里的生活服务圈，为消费者提供包括餐饮、洗衣等在内的全方位服务。”

但也有不同的声音。有电商资深人士认为，目前生鲜电商的平均客单价并不高，而要做到“冷冻、保鲜、保湿”配送，物流成本则不低，这也是生鲜电商普遍亏损的原因所在。此外，京东今年重点打造其O 2O服务平台“京东到家”，团队成熟，经验丰富，这也是多点最大的竞争对手。

李文智坦言，前路都是险滩，目前最大难点有二，一是如何让商超认识到其价值，愿意成为D m all的战略合作伙伴；二是洞察消费者需求，服务好客户，做好触点管理。

“我们的团队比较高大上，好处是有视野，有技能，有过去成功的经验；关键是你还能不能站在泥田里，脏你的手去干活。”李文智笑言，在华为时，他的办公室挺大，“现在大家都是卡座”。他拿手指绕自己比划了一圈。

李文智认为，华为全员持股(在华为工作一定年限的员工均可以购买公司的股份，购买数量多少取决于员工的级别)的模式，可以为D m all所借鉴。“我鼓励团队里的人多多少少都投一点钱在公司。把家里的瓶瓶罐罐放一点在船上，不一样。认真地干，和拼命地干，效果完全不同。”

D m all的规划是5年内实现盈利，“我们从传统企业出来，总觉得公司不赚钱，等于是犯罪。”问及万一创业失败会怎样，李文智说，创业公司有70%都死掉了，20%半死不活，真正活得好的不到1%，“不问失败，只管向前”。

采写：南都记者 汪小星