创业时学徒搭配教师 最佳拍档成就鞋王荣誉

仔细观察可知，职场女性的脚上，不少都是百丽、天美意、他她、思加图、百思图、森达等品牌，这些品牌占据了商场鞋类专柜的半壁江山。不过，你不一定知道，实际上，它们都来自同一家公司——百丽集团。

邓耀，百丽集团创始人，从上世纪50年代开始当学徒，摸爬滚打数十年，为女士的足上美丽立下汗马功劳的同时，也成就了自己的“鞋王”美誉。截至2014年8月31日，百丽在中国共有19546家零售店铺，其中13491家为鞋类店铺。而作为百丽集团首席执行官的盛百椒，与邓耀的搭档则如同鞋子的一左一右，天生一对“最佳拍档”。

合作多年，这对“最佳拍档”给出的业绩仍相当亮眼：2014年底，百丽国际披露2014财年年中业绩，其净利润同比增长  7.6%，达20.8亿元。

邓耀：从学徒到鞋王

不要权力要质量

和香港如今许多富豪一样，1934年出生的邓耀也是学徒出身，上世纪50年代进入皮鞋厂学习。上世纪60年代，勤勉踏实的他已经拥有了自己的小型工厂。

1974年至1976年间，内地正值文革，商业活动几近停顿，当时在香港拥有鞋厂和鞋店的邓耀，在行内已颇有地位。他抱着“天不怕地不怕”的心态，接受内地的邀请，两年间走遍差不多半个中国，将最新的制鞋信息带回内地。“当时跟内地没有任何生意来往，只是抱着对祖国贡献的心态，将外国鞋业信息及设计跟不同地方的有关人士分享。”这些毫无功利的交流工作，使邓耀建立了良好的关系，成为了他日后在内地发展的“秘密武器”。

改革开放后，国家的发展重点转向经济，邓耀开始提供设计给内地工厂，制成后再购回香港售卖。当时，他是除国货公司以外，惟一跟内地工厂买鞋的香港人，而Belle（百丽）这个品牌，也在1979年于香港面世，名字取自法语Belle（美人）。

到了上世纪80年代，因“香港设计—内地生产—香港销售”的模式耗时长达一年，已经不能迎合香港变化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，邓耀决定在深圳自设厂房生产，把产销周期缩短到3个月。

当时，技术人员由一直有合作的一家上海鞋厂提供，厂房是蛇口招商局的，而设计、开发及销售则由邓耀的公司负责，三方合作，往往容易闹矛盾，但邓耀的方式非常聪明：比如在工厂的管理上，他虽然是股东之一，但他并没有要求做董事长，反而让内地代表出任。“当时，内地人觉得权力最重要，而那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题，所以我不要权力，但是我规定工厂生产的货品要有高质量，同时不可为其他公司生产，我是工厂的惟一买家。这样做，我的权力还不够吗？我的目标只为赚钱，谁来做董事长，又有何关系？”

晓之以理巧解渠道矛盾

随着内地消费市场的发展，邓耀在1992年开始发展百丽品牌的内销市场。当时，不少在内地设厂的港商，最多只能争取到10%至15%内销权，但邓耀是第一个早年将外国经验带回内地的港人，他为工厂争取到了30%的内销权，加速了他全力发展内销市场的步伐。

起初，他在深圳和广州以批发的模式卖货给各地的批发商，但冒牌假货不久就出现。为了保护品牌，1994年，邓耀决定开设专卖店，并以特许经营模式发展销售网络，杜绝市场上假货的销售途径。

做生意不容易，曾有经销商不守规则，偷卖别家品牌的货品；也有取不到特许经营权的人谎称将货运往其他国家出售，或托香港的批发商订货，暗地却运回内地出售。邓耀应对前者的方法是晓之以理，并加上群体压力。“我会跟他分析，百丽既能提供账期，产品又有一定的销量，他利用百丽赚来的钱支持别的品牌，影响品牌形象，还影响其他加盟者的利益。”对于那些帮助内地买家买货的港商，邓耀在查明实况后，会先在市场上买下所有货，再亲自登门拜访，跟港方的受托人详谈。总之，一切以“理”解决。

特许经营模式之下，邓耀的生意迅速发展。1998年，他干脆暂停百丽在港的销售，全力发展内地市场。此后，他再次将品牌重新带回香港，并发展国际市场。现在，邓耀已通过代理商，打开了在日本和新加坡、美国纽约等国家和地区的市场。

20多年来，邓耀抱着“真诚对人，做生意只是竞争不是对抗”的态度，成就了“鞋王”美誉。他笑称：“跟我合作的人一定要心胸广阔，不能私心太重，这样的人才可成就大生意。”

盛百椒：从教师到CEO

“关键在于犯错后纠正”

2007年5月23日，百丽国际控股有限公司在香港联交所成功挂牌上市。投资者推介会上，备受关注的除了身为百丽集团创办人兼主席的邓耀外，还有另一位核心人物——CEO盛百椒。“进公司10多年了，我从来没有见盛百椒笑过。”百丽的一位老员工回忆说。但上市当日，邓耀和盛百椒都笑得很快意。

在媒体上很少能看到盛百椒的影子，而百丽投资方一位高层却毫不吝惜地赞他“思维活跃，是一位商界奇才”。

盛百椒祖籍宁波，长在上海，天生就有江浙人做生意的精明头脑，善于抓住机会，而其后一段的大学教师经历，令盛百椒善于从现象中总结理论知识，提升出一套体系。盛百椒认为：“人不是神仙，都有可能犯错，关键是犯错后如何去纠正。”

1991年11月，深圳百丽鞋业有限公司成立，盛百椒加盟成为深圳百丽的总经理，和邓耀一起打拼天下。其后，邓耀逐渐放权给盛百椒，直至今日盛百椒和一帮职业经理人团队管理着整个百丽集团的运营。基于“关键在于犯错后纠正”的理念，他针对计划、开发、生产、销售等各环节重点设计防错机制，每一款新品先投放50%到市场上，随后不断地根据市场反应，返回设计师处修改滞销的款式，以不停补单、不断完善的模式来规避风险。

据熟悉的人讲，盛百椒最崇拜的人是华为总裁任正非，他的理由很简单：一是华为2005年一年上缴的税收就有37亿元；二是其拥有的众多自主专利和技术，非任何中国企业能比。盛百椒认为年轻一代和上世纪50年代出生的一代有着很大的代沟，“想超越就一定得多动脑、多付出！”他几乎是喊出了这句话。

令投资者信服的“本土派”

1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽很难达到在内地开展零售业务的进入门槛。百丽集团采取了巧妙的变通办法，“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品”。1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议。

等到内地零售业全面放开的2004年底，百丽在内地实际控制的零售网点已达到1681家。通过“16家个体分销商”的设置，百丽赢得了长达7年的宝贵时间和巨大的市场空间，更为上市打下坚实基础。

百丽国际上市时，其股票联席承销商瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪对盛百椒等人给予高度评价：“资本市场上会看到越来越多的像百丽管理层一样的本土企业家，他们没有海归背景，但是对本土经营环境的深刻认识和对企业运作的精通，令投资者信服。”

实际上，在百丽多年，盛百椒早已不仅是职业经理人。上市前，邓耀及其家族直接、间接地控制了百丽国际43%股份；而盛百椒直接、间接控制的股份约8.4%。

上市七年，百丽国际的业绩虽未如巅峰时期，但仍相当亮眼。据2014年底百丽国际披露的2014财年年中业绩，其净利润同比增长7.6%，达20.8亿元。但在移动互联网时代，各服饰及零售品牌均面临深度调整，盛百椒也坦言“目前最大的考验在于如何适应及发展新渠道”。

实际上，百丽已在电商新渠道探索多年。2013年，其旗下电商网站“优购”销售额达11亿元，成为国内最大鞋类网购平台。同年，优购更名为优购时尚商城，向服装服饰品类扩展，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等国际品牌，成为国内最大的时尚电商之一。未来，百丽的线上线下如何发展，仍需盛百椒等人筹谋。