【中国税务报】武汉国税局推行绩效管理搅动“一江春水”

        今年，国家税务总局向全国税务机关发出绩效管理总动员令，拉开“绩效管理启动年”的大幕。湖北省武汉市国税局把握大势，准确定位，凝聚共识，积极探索，创新绩效管理新模式，实行组织绩效与个人绩效高度融合，充分发挥了绩效管理引领国税工作的风向标作用，取得初步成效。

        借外脑更新管理理念

        如何科学设计考核指标和流程，发挥组织和个人的正能量，实现行政管理效能最大化目标？今年以来，武汉市国税局深入学习贯彻总局实施绩效管理的思路、目标和要求，既不闭门造车，也不脱离实际，不断摸索方法、更新理念，探索出一条符合武汉国税工作实际的绩效管理新路子。

        借智国际先进理念。该局全面学习近年来新公共管理运动提出的  “提升顾客满意度”、“重在过程，关注结果，持续改进”等绩效管理理念，认真研究国际著名咨询机构麦肯锡公司为武汉市政府量身订制的绩效考核体系，重点参考“一个体系，两个导引，三个衔接”的核心思想。“一个体系”，即建立一个科学、客观可操作的分类绩效考核体系；“两个导引”，即重点引入独立、权威的绩效管理机构，引入第三方评估；“三个衔接”，即实现条块与部门间职能重叠的绩效考核指标衔接、单位考核结果与领导晋升惩罚衔接、年终考核与日常监督衔接。深入思考该理念与武汉国税工作的结合点，打开思路，开阔眼界。

        借智现代企业做法。该局从大型企业先进绩效管理设计思路中汲取个人绩效新理念。走进辖区内的东风本田汽车有限公司，重点考察员工绩效考核，吸收“单头考评原则”，将被考评者的直接上级最了解员工实际工作表现的理念，运用到国税人员个人考评中，实行逐级考评、隔级审定。同时，吸收企业“互动性原则”，运用“个人绩效计划由本人提出，经直接上级指导完成”的方法，加强绩效管理上下级之间的诚意沟通。

        借智高校创新思维。该局走进华中科技大学公共管理学院和复旦大学公共绩效与信息化研究中心，就绩效管理的理论、体系构建、推进策略、指标设计等方面，向院校专家、教授学习，吸收关键业绩指标（KPI）、员工素质模型、360度评价等理论和方法，设计个人绩效内容，包括岗责目标、公共目标、提升加分和满意评价四个方面，从不同角度评价个人业绩。

        借智系统内外经验。该局学习兄弟单位的先进经验，结合税收征管改革工作，从岗责体系、指标体系、评价体系、资源配置体系、结果运用体系、持续改进体系6个方面，构建基层单位岗位绩效管理机制。借鉴系统外单位有益做法，使绩效管理实现工作职责、流程管理、考核评价、监督分析的全覆盖。同时，借鉴可视化的管理模式，达成以信息化支撑绩效管理的共识。

        通过系统学习，该局初步形成组织绩效与个人绩效相结合的理念，并在全省率先启动个人绩效管理试点，制定《武汉市国税系统绩效管理办法（试行）》。领导干部普遍感到：“推行个人绩效，真正牵住了管理的牛鼻子，有了这个抓手，今后开展工作将会顺畅很多！”普通干部纷纷表示：“做的事有了痕迹，还能与各种奖励、晋升挂钩，工作终于有了动力，希望考核能够做到公平、公正，保护好干部的积极性。”

        全覆盖构建考核体系

        考核本身不是最终目的，关键是推动工作。要搭建一个从上到下的责任链条，科学严密的考核体系，既做好与总局、省局考核指标的紧密对接，又体现考核的公平、公正和严密性。按照这一思路，武汉市国税局不断修改和完善绩效考核指标，抓牢关键环节，实现了对象、目标、链条和过程的全覆盖。

        从组织到个人，实现考核对象的全覆盖。该局绩效考核体系包括组织绩效和个人绩效，实现绩效管理责任落实到全系统所有单位、部门、岗位和人员，包括所有领导岗位人员，真正做到逐级落实绩效目标、人人都是考评对象。

        从上级到本级，实现考核目标的全覆盖。在绩效目标上，该局做好“四个对接”，即与总局、省局综合绩效管理总体要求，与市委、市政府下达的年度绩效考核指标，与上级会议和各级领导对国税工作的指示精神，与本局年度重点工作安排有效对接、紧密衔接，确保绩效目标逐级分解落实。

        从机关到基层，实现考核链条的全覆盖。将市局机关作为绩效管理的重点，率先试行个人绩效考核，重点突出岗责目标、公共目标、提升加分、满意评价四项内容。同时，通过机关带头，引领基层，要求各基层单位配套制定绩效管理制度，成立工作专班，实行季度讲评，做到上下齐心、步调一致，形成合力，搭建绩效管理的责任链条。

        从计划到运用，实现考核过程的全覆盖。该局绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和结果运用五个环节，强化绩效考评的事前、事中、事后全过程管理。在绩效计划制定环节，突出绩效目标制定和考评指标选择。在绩效实施环节，突出绩效沟通和分析督导。在绩效考评环节，突出分类考评，对基层单位按照全职能局、直属单位进行分类，对机关处室按照税收业务和综合服务进行划分。在绩效反馈环节，突出申诉制度。在结果运用环节，突出考评结果与评先评优、公务员考核等结合。

        “三结合”激发内生动力

        如何强化结果的运用，这是绩效管理能否发挥实质性作用的关键所在。武汉市国税局绩效考核体系主要突出过程管理、结果运用、绩效反馈和持续改进，在每一个关键节点，做到考评有标准、工作有记录、扣分有原因、结果有公示，着力强化考核结果关联使用，激发干部队伍内生动力，有效解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

        个人绩效与组织绩效紧密结合。该局坚持分级管理、逐级负责原则，实现上一级单位对下一级所有绩效责任单位、责任部门的组织绩效考核，按照指标分值评出先进单位。在此基础上，坚持组织绩效与个人考核挂钩，各级领导对本级组织绩效负责，单位的组织绩效考评结果与领导岗的个人绩效直接挂钩。部门分管领导的个人绩效，按照5:3:2的比例，分别由单位绩效考评结果、岗责履行评价、部门群众和基层单位评价组成；部门负责人的个人绩效，则按照8:1:1的比例，由单位绩效考评结果、分管局领导岗责履行评价以及部门群众和基层单位评价组成；局领导的个人绩效分取分管部门绩效考评结果的平均值。

        绩效考评与相关考核紧密结合。该局将年度工作绩效考评与领导班子和领导干部考核、党风廉政建设责任制考核、公务员考核紧密挂钩，由人事、监察、办公室等部门组成考评专班，做到统一人员考评、统一研究部署、统一布置落实、统一测评计分。同时，将领导班子考核、廉政建设责任制考核的结果，直接运用到对单位的绩效管理考评中，防止多头考核和重复考核，实现一次考评、多方应用，减轻基层负担，提高考核效率。

        考评结果与表先评优紧密结合。该局将组织绩效的结果与单位主要负责人的优秀公务员评选、五好班子、优秀局（处）长评选紧密挂钩，进一步强化绩效管理的龙头地位和抓手作用。特别是在个人绩效测评环节中，创造性设计实名半公开和差异化评价。在促进测评结果相对客观公正的同时，使领导能观察到干部在履行岗责、服务基层、创新能力、团队协作等方面的差距，为实行能岗相配、配置人力资源提供依据。

        经过近半年的试运行，武汉市国税局以绩效管理为抓手，以质量和效率为目标，各级、各部门、各岗位都动起来、转起来，搅动了国税工作的“一江春水”。
　　今年上半年，在宏观经济下行压力增大的情况下，该局提前12天完成半年收入任务，累计组织国税收入556.44亿元，分别比全国、全省国税收入平均增幅高出近10个和5个百分点。同时，税收征管改革、“营改增”试点、落实小微企业所得税优惠政策、推进“便民办税春风行动”等工作均取得较好成绩，得到上级主管部门和社会各界充分肯定。7月，该局在武汉市文明办组织的上半年34个窗口服务单位群众满意度测评活动中，勇夺第一名。在绩效管理指挥棒的激励下，广大国税人员工作积极性更高、学习劲头更足，掀起注册会计师、注册税务师、律师等执业资格在职学习和报考的热潮。今年全局报考人数猛增至237人，同比增长239%，是历年之最，2名优秀干部成功入围今年总局组织选拔的全国税务系统第二批领军人才。