镜头一：中医科门诊，一位病人一筹莫展地在中医科专家介绍栏前徘徊，他想看慢性结肠炎方面的专家，可是介绍栏上似乎每位专家对任何慢性疾病都擅长。到底看哪一位呢，他犯了难。
镜头二：在乳甲外科住院的患者李某焦急地问管床医生黄教授：“我的甲状腺手术到底安排在哪一天？能早点安排吗？”其实， 黄教授心里何尝不是一样着急，但每周就两个手术日，安排的手术台数实在有限。怎样才能在有限的手术日里多开几台手术，最大限度方便病人呢？
镜头三：一位病人家属开着车在医院里面已经转了3个圈，还是没有找到停车的地方，最后，硬是等着一辆车开走，他才见缝插针地开进去。“看来，下次要在天亮之前开到医院，要不还真是伤脑筋啊！”家属如是说。
这是曾经发生在武汉协和医院的3个场景，它们对于大型公立医院而言，似乎是极其普通而又容易被忽略的问题。然而，负责任的管理者绝不会绕过这些问题。为此，武汉协和医院2012年起开展了“党政领导班子联片点”和“优秀管理团队评选”活动，旨在破除行政职能部门与临床一线之间的管理屏障。两项活动方式虽有不同，但最终其目的是“拆墙建桥”，共同拆除阻碍执行力的壁垒，搭建行政职能部门与临床科室之间、医院与患者之间的便捷桥梁。
变执行力
为现场力
高效的执行力是众多医院管理者梦寐以求的目标，殊不知在现代医院管理中的最高境界是现场力。大型公立医院规模大、病区多，管理举措如何落地，管理“现场力”如何构建？
我们的探索是党政领导班子“联片点”。所谓“联片点”，是将医院管理层整合为10个联片组，由院长总负责，其余10名领导每人负责一组，每组带2位~3位职能部门负责人，定点联系6个~7个临床一线科室，开展结对调研及交流活动，为临床科室解决实际问题。让医院管理层主动下到临床一线，通过暗访、调研、访谈、座谈等环节，对医院管理举措在一线的执行进行督导，同时现场解决临床一线的各种问题，最终实现从领导层到职能部门到临床一线，全员参与到医院管理活动中，促使管理效能最大限度提升。
注意！领导在暗访
联片活动由院长总负责，将全院临床科室划分为10个责任片区，由10名院领导每人负责一个片区，每名领导带领来自3个不同职能部门（如医务、护理、人事、科研等）的负责人或骨干组成一个联片组，与责任片区中的6~7个临床科室定点联系。联片组的成立部分打破了职能部门间原有的条块界限，有效整合和调动了全院几乎所有管理职能部门的资源，一年3次下到责任片区开展调研工作，实现走基层、找问题、访民意、解难题。
联片组除了在联片前对科室的平均住院日、药占比、手术率等医疗核心数据进行分析对比，发现问题与不足，查找原因，帮助科室改进提高外，还对科室进行实地暗访。
例如，在门诊暗访时发现，一位病人拿着取样的病理标本四处寻找送检标本的地方。联片组立即联系病理科，督促其优化送检流程，15天后，门诊的病理标本均由病理科每天派专人收取，既免除了病人到处奔波之苦，也消除了标本遗失、替换、污染等安全隐患。
鼓励各联片组探索有效的工作方式，例如部分联片组积极创新方法，进行了现场“一对一”的群众访谈，访谈问题涵盖员工对医院的认同感、科室发展、自身发展等多个不同维度。
别急！现场解难题
临床一线每位员工都有权现场参与联片，并对医院管理提出建议。对于临床科室提出的各类问题，现场能解决或答复的，立即联系相关职能部门予以解决或答复。
就镜头一反映的问题而言，联片组在中医科调研时分析，导致介绍栏上专家介绍较为笼统的原因，是由于科室未细分亚专科所致。从前期数据分析、实地暗访，到现场倾听、事例分析再到拿出举措，联片组现场为中医科“把脉问诊”开具处方：发展中医特色、细分中医亚专科、丰富中医治疗手段等。从2013年至今，来中医科就诊的很多老病人都感受到了各种变化：已经细分了4个亚专科，病人很容易找到每位专家的不同专长，更方便病人选择适合自己的医生。
一些联片时未能解决的问题，下发至相关职能部门督办解决；涉及多个部门的问题，由联片组协调各部门解决；涉及医院层面的问题，由联片组提交院长办公会解决。
就镜头二反映的问题而言，联片组在调研后获悉，大部分首台手术开台时间较迟，最晚时可拖至上午10时，手术间利用率未能达到相对饱和状态。经了解，导致首台手术较迟的原因系综合因素所致，如电梯未能及时运送病人，医生查完房后再去手术，临时取消手术等。联片组召集医务处、手术室等多部门，召开关于首台手术准点的现场会，出台关于首台手术准点的可行性方案：在高峰时段提供两部电梯运送病人，要求医生将查房时间提前至前一天下午，为手术医生、麻醉师、护士提供免费早餐，对准点运行中的各个环节进行节点控制。1个月后，首台手术平均时间由实施前的9:54，提升至8:35，即平均每个手术间开展手术比上一年同期增加0.4台次，相当于50个手术间每月多开400台手术，缩短了手术科室住院天数0.5天，在一定程度上缓解了手术等待时间长的问题。
2012年、2013年，联片组共收集临床一线诉求或问题165项，目前已经解决或部分解决的问题121项，解决率为73.33%。
临床一线
考核行政部门
行政职能部门处于承上启下的关键位置，是医院联系临床一线职工的重要桥梁和纽带，而行政管理工作又素来以难量化、难考核著称。
因此，如何对行政职能部门进行考核监督、激励改进，是困扰医院管理者的一个难题。“优秀管理团队评选”正是就此提出的一剂药方，是将行政管理部门考核权交给最有发言权的临床一线的有益尝试。此举打通了临床科室与行政职能部门之间的壁垒，敲响了管理者的监督警钟。
莫躲！直面问政
优秀管理团队的评选是通过医院现有平台——全院周会，组织27个管理职能部门集中述职，让全院300余名核心医务人员对其工作实效打分。评选以一年为周期，一年内进行三轮评选，分别在4月、8月、12月举行，考评内容为工作作风、工作质量和工作效率。
实行模糊考核，较有效避免了各职能部门因工作差异而产生的标准不一。考核形式主要为两种：一是全院周会评比打分，一是专家组到职能部门现场考核打分，并辅以“金慧眼”、直面问政、明察暗访等民意收集方式。每一轮评选成绩由周会评比和现场考核两部分组成，前者占70%，后者占30%。每个职能部门一年的总成绩为每轮活动加权平均所得，取全年总得分前5名为当年度“优秀管理团队”。
在国内大医院中尝试直面问政。2013年7月的直面问政中，考核组把通过“金慧眼”平台搜集的门诊就医流程不合理等问题直接公开，向门办、医办、护理、人事等相关职能部门负责人发问，责成其现场解答或表态，并由问政现场的300多名科主任、护士长等临床医疗核心成员给职能部门现场打分。
2013年11月，再次问政。考核组进一步追踪后续。将患者就医过程中的不便和困惑，通过图片、视频、音频、访谈记录等形式现场公开，问题之尖锐，曝光之彻底，分析之透彻，让涉及到的职能部门负责人脸红冒汗，纷纷对彻底解决问题表决心，限期整改。
优秀管理团队的考核模式，给了行政职能部门一个加强团队建设，提高团队执行力的有效途径。以医务办公室为例，通过评选，科室内部定岗定责，综合事务、医疗质量、医疗安全三科分工更加明确。同时制订医疗事务和医疗纠纷协调一二线班制，使24小时随时连线解决医疗问题成为现实，为患者8小时外就诊提供了坚实保障。
再如，科研处开设了论文写作、成果申报、标书选题制作等培训班，搭建科研平台，依托中心实验室和临床药物试验基地，为各学科孵化国家级、省部级科研成果奠定基础。这些创新举措也结出了硕果：2013年我院影响因子SCI论文数全国第六，SCI论文被引篇数全省最佳，中标国家自然基金项目118项，名列全国医院第2位。
小心！有“雪亮的眼睛”
优秀管理团队评选活动的最大特点就是发挥临床、患者等“大众评委”的力量，用群众“雪亮的眼睛”为行政职能部门找问题、提意见。纸质信件、短信、微信、邮箱、QQ，各种传统与现代沟通手段，都成为发挥群众监督作用的有力工具。
镜头三反映的“停车难”问题虽小，对患者就医体验的影响却极大。对此，“大众评委”纷纷出谋划策。通过直面问政这一平台，停车乱象还被直接反映到管理部门面前，从而倒逼相关决策的出台与部署。其后，医院保卫部门迅速行动，重新规划了院内停车路线，并制定了职工停车收费新规，倡导职工搭乘公共交通工具或步行上班。现在，院内行车已经基本有序，车位还给了患者，方便留给了患者。
另外，优秀管理团队评选“奖的是团队，罚的是团长”。2014年初，根据2013年优秀管理团队评选结果，医院向排名前五位的职能部门发放了奖金。排名后三位的相关部门负责人则由纪委、组织部进行约谈，通过管理人员轮岗等办法，督促改进。年终得分还与中层管理干部绩效考核严格挂钩，在职能部门处级及五级以上职员的年终考核中占20%的比重。
通过评选活动，2012、2013年共收集来自临床一线职工、患者对职能部门的意见或建议123项，行政职能部门答复率97.5%。
（来源：《健康报》2014年6月16日第五版）