从“六个转变”看湖北农发绩效管理成效

　　湖北省自2012年着力构建农业综合开发全程绩效管理新机制以来，以构建“三级管理”现代治理体系为目标，以“三个百分百”验收考评模式为保障，以资金分配绩效激励为动力，在抢抓机遇中突破，在改革创新中作为，实现了六个方面的重大转变，绩效管理成效逐步显现，农发工作亮点纷呈。

　　一、从“按部就班”到“按图索骥”的转变。通过制定验收考评“三个办法”、“十个细则”，公开验收考评内容、标准和方式，将国家和省农发工作二十多年来形成的各项政策规定和管理要求一线贯穿起来，提供一套完整的“考试试卷”和“正确答案”，使开发县工作更加有的放矢，政策执行更加严格，管理措施更加完整，实现了项目和资金、制度和管理之间的“无缝对接”，只要“按图索骥”就能得到满分，有效地克服了“按部就班”平庸思想和顾此失彼的现象。

　　二、从“管理缺位”到“绩效联动”的转变。自实行省管县财政体制后，省、市、县三级财政分级管理职能被打破，一方面市州财政职能弱化，市州农发机构存在缺乏管理手段，没法管、不好管、管不好的问题，对县市监管“不到位”现象普遍存在，有些市州专职人员偏少甚至没有专职人员；另一方面，县市农发机构又存在监管“缺位”现象，资金、项目存在这样或那样的问题。2012年以来，省农发办在广泛调查研究和研讨的基础上，合理界定市州级农发机构职能，简化审批程序，下放管理权限，取消省级中期检查，对管理层面进行了一系列地改革，对省、市、县“三级管理”职能进行清晰定位。细化了做优省级、做强市级、做实县级的具体内容，初步构建了“上下联动、责权清晰、协调一致”的现代治理体系。通过省级对市州和县市的绩效考评，实行县市考评成绩与市州管理绩效挂钩、市州和县市考评成绩与资金分配挂钩的“双挂钩”模式，初步形成了省、市、县三级绩效管理联动网络，使之环环相扣、步步紧逼、利益紧密。

　　三、从“重点抽查”到“全面考评”的转变。过去采取年度重点抽查的方式，抽查面大约在30%左右，导致有的开发县甚至从来都没有被抽查过，客观上难免会出现漏查的问题。通过建立100%的竣工项目、100%的开发县、100%的管理工作“三个百分百”全覆盖验收考评机制，将所有项目、资金和综合管理工作全部纳入验收考评范围，有效地遏制了半拉子工程、弄虚作假项目和套（骗）取、挤占挪用财政资金现象，为财政资金、项目治理和干部廉政“三个安全”编织了一道防护网。

　　四、从“要我干好”到“我要干好”的转变。在验收考评中，按照循环不交叉的回避考评模式，利用本系统专业“内行”更快、更准地发现问题的优势，把成绩和问题全部摆出来，并进行全省通报，对学习业务的自觉性、干好工作的主动性、执行政策的严肃性，以及赶超先进的紧迫性，都形成了倒逼机制。同时，绩效考评机制，也为相互监督、相互学习、相互借鉴、共同提高搭建了平台；对入库专家专业资格限制和动态管理，也为农发干部业务能力的提升提出了要求；培养大批业务骨干，也为“我要干好”提供了人才支撑。

　　五、从“严厉处罚”到“风险管控”的转变。始终坚持把工作着力点放到风险管控上，通过建立全方位项目验收和绩效考评机制，在全系统作出“八不准”规定和建立重大事项报告、应急处置、管理问责、绩效分配、“一票否决”等制度。坚持把管理权力关进制度笼子，把管理行为置于监督之中，把管理风险摆在阳光之下，着力打造了阳光农发、安全农发、高效农发。凡在重点领域、关键环节出现问题的，发现一起、查处一起、通报一起，做到管控与处罚并重，进一步增强了农发干部的风险意识、避险意识和廉洁意识。

　　六、从“跑项目”到“练内功”的转变。在项目资金分配环节，严格绩效管理与资金分配挂钩。对一般性资金分配，坚持绩效因素、自然因素各占50%权重计算；对竞争性分配，坚持把绩效因素作为重要权重纳入立项评审环节；建立完善以绩效考评结果为导向的资金分配激励约束机制，实现了从“跑项目、争资金”到“练内功、创佳绩”的转变。充分发挥了绩效管理的杠杆作用，有效地杜绝了资金分配中可能出现的“人情牌”、“关系牌”现象。